U N I Q U E  S O L U T I O N S  I N  P A R T N E R S H I P

En flygvärdinna/flygvärd går  inte till jobbet mellan nio och fem utan hon/han "ska till London" eller ”köra en vända till Bangkok". Det berättas ibland en belysande liten historia om flygvärdinnan som stod i en hiss med en granne som frågade vart hon var på väg. - Till New York, svarade hon lite trött. Jaha, jaha, sade grannen lite uppgivet med en suck. Jag skall till källaren med soporna jag… 

Jag har under mina år som flygpsykolog haft möjlighet att  studera arbetsförhållanden såväl på flightdeck som i kabinen. Jag vill gärna förmedla några av de intryck och idéer som mina observationer har genererat.  Mitt syfte är att om möjligt bidra till att minska risken av det hårda mänskliga slitage som kabinarbetet kan innebära. Medvetenhet är ju som bekant 90% av lösningen!

Som utgångspunkt vill jag ta några ofrånkomliga villkor förknippade med C/A yrket. De sex villkoren som jag kommer att behandla är följande:

• C/A gruppen är ingen enhetlig arbetsgrupp med möjligheter att träffas regelbundet.

• C/A är ofta självständiga människor som värnar om sin frihet.

• C/A arbetar med säkerhetsfrågor i en potentiell riskmiljö.

• C/A byter ständigt kollegor

• C/A arbetet betraktas ibland på ett överbetonat sätt som servicejobb.

• C/A arbetar i en hierarkisk organisation

  Inledningsvis vill jag konstatera att Cabin Attendants (C/A) som kår betraktat inte har någon egentlig materiell bas för en vi‑känsla. Med det menar jag att C/A arbetar i olika mindre grupperingar och det är ytterst sällan som en fast formation med en väl utvecklad samhörighetskänsla får arbeta samman en längre sammanhängande period. Samtidigt krävs det att man i det konkreta kabinarbetet är samkörda och man får lov att. arbeta som om man vore en sammansvetsad grupp. Detta bidrar till att medlemmarna i en crew ibland måste arbeta upp en vi-känsla som faktiskt inte har en självklar grund.

Ett sätt att öka på samhörighetskänslan är att sudda ut olikheter och öka på likheter i en grupp. Antagandet tycks vara att om man bara är lika, så är man en grupp som hör ihop och håller sams. De eftersträvansvärda likheterna ser vi mänga exempel på: Resväskor, klockor och alla modedetaljer. Vem har inte en Karachi-bag i sin ägo? Man talar SASparanto i SAS och någon påstår till och med att C/A har en osynlig stämpel i pannan. Genom att betona likheter i klädsel och stil håller man sådant som skulle kunna skilja ut någon under kontroll. Olikheterna sopas under­mattan för att istället framhäva likheterna.

Den risk man löper är förstås att avvikelser, olikheter och konflikter som finns i gruppen förläggs – projiceras - till andra gruppkonstellationer. "Vi flygande är så positiva och har det så trevligt, men dom som arbetar på marken (pigvinerna) är ofta så tråkiga." Man ökar på den egna gruppens vi-känsla genom att ställa sig mot en utsedd "dom-grupp". Ett välbekant sätt att slå ned interna stridigheter i ett land är just att gå till anfall mot en yttre fiende - en annan nation. Så sker också med grupper i ett företag. Vad man riskerar bygga upp är ett slags pseudo-samhörighet på bekostnad av "dom-grupper". Man förhindrar visserligen på det sättet kriser i den egna gruppen, men samtidigt riskerar man möjligheter till egentlig växt och utveckling. Utrymmet för en sund och positiv konkurrens kan exempelvis äventyras och istället stimuleras konstlade konkurrensfält.

I denna knut kan eventuellt en lust att utvecklas, att bli bättre, att finna nya vägar, att erövra nya marker förvanskas till en emellanåt smått destruktiv förläggning av negativa egenskaper till andra grupper såsom gate-managers, red-caps, service partners etc, vilket till syende och sist förhindrar ett effektivt samarbete. Flygsäkerhet och on time hänger trots allt på ett ömsesidigt kollaboration inte på en egen framgång som går utöver andra kollegor.

Att förlägga problem utanför sig själv och den egna gruppen kan således leda till svårigheter och här skulle man önska att job‑rotation och pryoverksamhet över yrkesgränserna prövas ut. Därmed skulle förståelsen för andra gruppers sätt att tänka och agera öka. Att arbeta i tvärprofessionella team är ett. annat grepp som eliminerar lite av dessa mellangruppsliga motsättningar och splittringsrisker i en organisation

Det finns alltså mycket starka krafter som verkar för att bygga upp en samhörighetskänsla. Ibland blir­ den kollegialiteten som finns inom kåren orealistiskt stark. Det utvecklas en solidaritet som jag menar ibland passerar gränsen för genuin omsorg och omtanke. Man skyddar varandra ända in i döden ‑ inte bara symboliskt utan faktiskt också reellt: liv riskeras när man exempelvis accepterar att flyga med kollegor som av olika skäl inte är fit for flight..

Emellertid är det inte bara för att man skall etablera en vi-känsla som man svetsas samman. Det är också så att man trots säkerheten ombord faktiskt verkar på en potentiellt riskfylld arbetsplats och i kabinen är man mer eller mindre utlämnad åt kollegorna på flightdeck. Det är fullt realistiskt att påstå att det är mycket säkrare att flyga än att åka bil, men det kan man bara säga så länge alla i besättningen opererar inom givna säkerhetsmarginaler. Så sker nästan alltid i internationella flygbolag, men det är just här som det förrädiska lurar. Om jobbet skall vara uthärdligt måste man vara trygg med sina piloter, tekniker etc. Som C/A gör man dock ständigt observationer som skulle kunna upplevas som skrämmande. Man kan höra ovanliga ljud, man kan se oroande fenomen. Men det är inte ovanligt att sådana iakttagelser rationaliseras bort med ett "äsch, det var nog helt normalt". Känslolivet hänger dock inte alltid med intellektet. Det är exempelvis inte alls ovanligt att kvinnliga C/A blir öppet flygrädda efter att de fött barn. Sådant diskuteras dock: inte kollegor emellan, istället kan rädslan kapslas in och ett förnekande av faror utvecklas. När det så händer något påtagligt som aktualiserar vår dödlighet blir det känslomässiga genombrottet relativt starkt: det kan man se även vid relativt harmlösa incidenter.

Här finns en påtaglig skillnad mot pilotkåren som har en annan skolning och beredskap för att förstå och kunna möta situationer som avviker från normala procedurer. Piloter är även selekterade för att kunna möta farosituationer med bevarande av full kontroll utan paniktendenser. Även om kabinpersonalens främsta uppgift är att bevaka säkerheten ombord - ­och även om de är selekterade med hänsyn till säkerhetsaspekter - så kan de rimligen varken ha samma kunskap eller samma  beredskap som piloterna att möta överraskande situationer som de upplever som farofyllda. C/A är tränade att handla adekvat vid nödsituationer, men ett motorstall eller en avbruten takeoff kan för någon som inte har kontroll över utvecklingen vara mycket mer dramatiskt än för dem som sitter bakom kontrollerna. Piloter är trots allt experter på att flyga och C/A på att hantera kabinen! Här finns möjligtvis en källa till konflikt som kan undvikas vid en ökad ömsesidig kommunikation. Faran är annars att C/A till slut inte vågar tala om sin rädsla i samband med incidents, vilket vore mycket olyckligt.

Denna olust att exponera känslor kring händelser ombord kan också sammanhänga med en rädsla att avslöja sig som "svag". Möjligtvis finns också föreställningar om att detta från flygbolagens sida skulle kunna uppfattas som ett tecken på att man är olämplig för aktiv flygtjänst. Det är naturligtvis olyckligt om starka emotionella reaktioner förblir obearbetade på detta sitt, och möjligen skulle man kunna säga att just dessa olösta knutar är i sig en större säkerhetsrisk ombord. Hos dessa personer finns vid en eventuell emergency inte tillräckligt mycket fri psykisk: energi för att kunna handla adekvat. Här menar jag att after care inte bara skall erbjudas vid incideneter utan att man från den operativa ledningen intar en mer aktiv hållning så att crew rutinmässigt samlas för debriefing och en uppföljning där såväl tekniska detaljer kring incidenter klargörs och de eventuella känslomässiga reaktionerna kan ventileras om än inte helt bearbetas.

Ett nödvändigt inslag i flygjobbet både på flightdeck och i kabinen är att man ständigt får flyga med nya arbetskollegor. På kortlinjerna kan det hända att man flyger med upp till fyra olika besättningar på en och samma dag. Det är ett system som av många upplevs som ansträngande medan andra ser det som en lättnad att få flyga med nya arbetskamrater var gång. Detta är naturligtvis avhängigt av den  inställning man har till mänskliga relationer. Det handlar mycket om att. mötas, etablera en relation och skiljas. Jag skulle vilja påstå att detta avspeglas i flygkulturens mötes‑.och avskedsritualer: när man möts tar man i hand och hälsar, när man skiljs så vinkar man bara ett farväl. Att mötas och arbeta ihop, speciellt på begränsade utrymmen nära inpå varandra kan upplevas som mycket intimt. Man kommer varandra nära både kroppsligt och i tänkesätt. Närhet ger, i sin tur upphov till förtrolighet, men genom att förtroligheten bryts gång efter gång, orkar ingen med närheten. Därför regleras avståndet till kollegor mycket noggrant. Det är genom den processen man kan undvika besvikelser vid de oundvikliga upprepade separationerna.

C/A har med tiden utvecklat en hög social flexibilitet; de kan anpassa sig till de mest skiftande miljöer. De är också mycket duktiga på att etablera en fin mellanmänsklig kontakt till kollegor och passagerare. Det här sättet att relatera till kollegor liknar dock i viss utsträckning förälskelsen. Man arbetar ihop under ­paradisiska konfliktfria förhållanden, vilket alltså regleras genom undvikande av en alltför påträngande närhet. Detta gör att konflikter aldrig bearbetas utan istället förpassas till nästa besättning. I paradiset finns inga samarbetsproblem där finns bara oändlig harmoni. Det finns ju människor som också i sitt privatliv föredrar ett icke­ förpliktande ständigt nyförälskat tillstånd och undviker den djupare kärlekens vedermödor, vilket  naturligtvis har vissa positiva och negativa konsekvenser

.För de flesta är flygjobbet något man valt på grund av dess attraktiva rörlighet. Man trivs med omväxling och nya perspektiv. För dem som vill ha mer struktur eller större psykologisk: närhet passar nog andra jobb bättre. Mönster av detta slag länkas också lätt in i privatlivet. Man kan lämna bekymren hemma bakom sig för att gå något helt annat engagerande till mötes och man vet att problemen därhemma har fått andra proportioner när man väl kommit hem igen. Problem på jobbet får samma lösning i att man tar upp det med familjen istället. Det är lättare, men det är bara det att familjen får hantera det som kollegor borde ha fått höra och tvärtom. På lång sikt gagnar detta varken arbetet eller familjelivet. Flykten frän problemen får ersätta friheten till lösningar

Att skiljas är vanligtvis svårt för människor, men det finns många sätt att hantera smärtsamma separationer. Att inte låtsas om att man skiljs ät är inte ovanligt. Ofta säger man glatt att vi syns igen, när man i själva verket vet att det rör sig om år innan detta kan ske. Hemma tar man farväl inför ett långstopp på samma sätt som om man kom hem igen på kvällen. Man ringer inte hem under förevändning att man ändå inte kan påverka situationen därhemma. Knepen är många för att slippa känslan av att vara avskild. Det finns också ett starkt motstånd mot debriefing på hemmabasen efter långturer. Det vore en alltför markerad och tydlig avslutning på samhörigheten. Genom att låta bli sätta punkt kan man upphäva känslan av att någonting tagit slut, och i sitt inre kan man fortsätta det som varit.

Att arbeta med service är att ständigt finna lösningar på andra människors behov och en anpassning till en mängd krav som ställs av kunder. Att arbeta med service en längre tid har också sitt pris, vilket jag skulle vilja belysa med en stöt liten historia. Den utspelar sig i lekskolan och barnen övar ett julspel. Josef och Maria knackar på i härbärget och den lilla pojken som spelar värden har svårt att avvisa det stackars paret mitt i natten. Fröken förmanar honom men till slut släpper han ändå in dem. Inför premiären blir han ytterst noggrant instruerad att denna gång säga nej. Så kommer scenen framför härbärget och när pojken blir tillfrågad om ett rum för natten börjar hans underläpp darra, men han lyckas säga nej. Men så plötsligt lyser hela hans ansikte upp och han skyndar sig att tillägga: ”- men ni kan väl komma in på en drink i alla fall!”.

Denna historia säger en hel del om serviceyrkets sanna väsen: exempelvis kan man lära sig att ingenting är omöjligt så länge viljan finns. Men det säger också något om hur en långtgående serviceinställning kan skapa problem för den enskilde. Genom sin beredskap att vilja behaga blir lätt andra sidor av det mellanmänskliga samspelet lidande. Jag tänker exempelvis på att C/A har i vissa situationer svårt att sätta gränser såväl för kollegor som för passagerare. Jag menar att man i ett samarbete ofta kommer i situationer där vi måste markera dessa gränser. Här tycker jag mig märka att servicemänniskor har lättare att överse, att tolerera, att tänja på det möjliga även i situationer som kräver ett bestämt nej. Här finns mycket att ta hänsyn till: flygbolagets anseende, rädslan för att fä en missnöjd medarbetare eller passagerare etc. Men de exempel jag tänker på ligger i gränslandet mellan service och flygsäkerhet. Det är en svår balansgång och ibland är det lätt att felprioritera service framför säkerhet. Jag föreställer mig att det skulle vara lättare att prioritera omvänt om man inom C/A kåren mer betonade rollen av att övervaka säkerheten ombord. Måhända skulle man behöva mer öppet stöd uppifrån och ett mer intensifierat samarbete mot flightdeck i dessa frågor. Även vid nyrekrytering av cabin attendants skulle något större tonvikt kunna läggas på dessa aspekter. För att kunna ingripa adekvat vid exempelvis felaktigtplacerade bagage, eller när man skall ta ställning till en kollega som inte förefaller fit for flight, krävs förutom en hygglig inställning även att C/A uppträder med en viss auktoritet. Här tror jag att i en service‑kultur råder det lätt en osäkerhet om vad som är möjligt och vad som är önskvärt handlande. Som många erfarna C/A har upptäckt ger faktiskt ett bestämt men hövligt uppträdande mot vissa besvärliga pax lika god utdelning som ett alltigenom "snällt" bemötande.

Jag vill nu inte att detta skall tolkas som att jag förespråkar en barskare hållning ombord. Jag skulle hellre vilja stimulera till att man som enskild medarbetare stannade upp och tänkte efter hur man själv hanterar de konfliktsituationer som uppstår i arbetet. Många säger att konflikter hinner man inte med ombord. Säger man så, finns det desto större anledning till att tänka efter vad man då gör av sin irritation, sitt missnöje etc. som oundvikligen uppstår i ett arbete med människor. Jag har nämligen svårt att tro på det som jag ofta hör bland C/A: att ombord är allting bara positivt och samarbetet ­alltid förvånansvärt lyckat. Jag tror livet ombord är som livet i övrigt: en blandning av svart och vitt, vilket ju inte är så dumt. Risken ökar, annars att man lätt fastnar i en spelad vänlig roll, där älskvärdheten blir en mask och det man förmedlar blir en stel och passiv positivitet. På det sättet riskerar man att långsamt förlora sig själv och faktiskt också sänka standarden på den service man vill ge. Jag tror att detta är flygfolkets motsvarighet till psykologernas burn‑out. Ett pris som vi som arbetar med människor får betala om vi inte är alltigenom professionella. Och det som kommer i utbrändhetens kölvatten känner vi ju till; resignation, missbruk, desillusion etc.

Det sista villkoret som jag inledningsvis nämnde som jag menar präglar arbetet ombord är det faktum att man arbetar i en stark hierarki. Till en viss del är det både är en nödvändighet och en tillgång i operativa flygsammanhang att ha en formell beslutsordning. Befälhavaren har sista ordet och hans beslut gäller. Att piloter ofta kommer från en militär bakgrund understryker den hierarkiska ordningen. Att arbeta i en sådan markerad struktur medför en hel. del.

En tendens som vi kan se i hierarkier är att ansvar och skuldbörda gärna skjuts uppåt i strukturen. Och ju högra upp man kommer desto ensammare och kallare blir det. Som chef i kabinen har man ibland svårt att genomdriva vissa obekväma beslut och OK/H och OC har än svårare att fä med sig kåren i vissa nödvändiga beslut. Vad som vanligtvis händer är att ansvar delegeras uppät, men makten släpper man inte ifrån sig. Makt i betydelsen möjlighet att fatta och genomföra beslut ‑ är svårt att få inom C:/A kåren ‑ det har många som befordrats fått erfara!

Att äga makt och inflytande ger lätt upphov till avund. Vi kan exempelvis se det hos manliga C/A som på ett påfallande tydligt sätt markerar sitt. revir gentemot fightdeck. Det:är, intressant att notera att  kvinnliga piloter sällan har samarbetsproblem med skepparen eller manliga C/A, men däremot när det någon gång gnisslar är det i relation till en kvinnlig C/A, inte sällan kabin chefen.

Hierarkier kan också ha andra effekter: Man blir trotsigt passiv eller vänder sig mot målen istället för att sträva mot gemensamma syften. Sabotage kan ta sig många former och det är inte uteslutet att alkoholmissbruk ibland är ett svar på organisationens destruktiva sidor. Det som sker i en hierarki är komplext. Man måste vara medveten om att organisationer och grupper i sig har mycket starka inbyggda krafter. Och hierarkier är hierarkier även om man lägger pyramiderna ned och horisontal ställer vertikala relationer. Det är ändå så, att effektiva chefer måste lära sig att delegera, informera, och ha en god överblick: över det totala arbetet. Effektiva medarbetare måste i sin tur aktivt söka information, ta ansvar för idéer och uppslag, och vidarebefordra dem för att en aktiv lösning skall kunna komma till stånd. Utan detta stelnar samarbetet och även de bästa organisationsplanerna neutraliseras och förvandlas till byråkratiska apparater.

U N I Q U E  S O L U T I O N S  I N  P A R T N E R S H I P

    CELL SWEDEN :  +46 (0)70 587 36 59      CELL ASIA:  +66 (0)8 695 23 543
SKYPE: albertconsulting
E-MAIL:  ferenc@albertconsulting.se